《順勢合作:超越敵我關係,不必同心也能協力的思考策略》

Collaborating with the Enemy: How to Work with People You Don’t Agree with or Like or Trust

作者:亞當卡漢

原文作者:Adam Kahane

譯者:戴至中

出版社:天下雜誌

出版日期:2017-10-25

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導讀:天下雜誌編輯鍾涵瀞

◎內容簡介

 

缺乏共識,合作是完成任務最好的方式嗎?

面對不認同、甚至不信任的人,可能合作嗎?

打破傳統合作框架,掌握三大原則,

隨情勢變化合作方式,差異再大都能共創雙贏!

 

  跨部門的計畫,各單位都心懷自己的目標,暗中較勁,如何創造綜效?

  發現夥伴的價值觀完全不同,即使忍耐差異關係也不長久,可能攜手協力嗎?

  過去的競爭對手轉身變供應商,從來沒有互信、甚至互相算計,難同心怎麼合作?

 

  我們心裡經常大喊「我絕不跟那樣的人共事!」

  但是我們知道似乎別無選擇,

  想改變現狀,不能只靠一己之力、不可能只跟看得順眼的人共事。

  我們要知道如何與差異極大的人並肩攜手,克服最大障礙,達成更大目標。

 

  以為合作需要和諧有共識、可以掌控事情走向,是不切實際的假設;

  認清難難有單一價值、接受彼此認知本來就不同,異己也能成夥伴。

 

  本書作者亞當.卡漢是國際合作專家,協助處理「南非種族隔離」、「哥倫比亞內戰」等內部矛盾嚴重的複雜問題,經歷橫跨歐、亞、非、美五十多個國家。二十多年來的經驗使卡漢了解,大家無法合作,通常是被狹隘僵固的合作概念所限制住了,他提出「順勢合作」(Stretch Collaboration)的概念與工作方式,突破合作的盲點:

 

  不要陷入「敵視症」,想法跟自己不同的人不必是敵人;

  合作從來不是唯一選項,不必掌控全局;

  捨棄狹窄的目標、準備迎向衝突,要讓參與的各方勢力產生連結;

  過程中拋開擁有最佳答案的迷思,實驗各種解決方案;

  不置身事外、不試圖改變對方,走入衝突核心,與合作者共創成果。

 

  掌握這一套異己也能成夥伴的方法,面對再複雜、分歧的狀況,也能持續朝目標推進。

  ○重量推薦

  劉必榮︱東吳大學政治系教授

  姚詩豪、張國洋︱大人學、ProjectUp創辦人

  彼得.聖吉(Peter Senge)︱《第五項修練》作者

  揚奇斯.維斯(Jan Kees Vis)︱聯合利華永續採購開發全球總監

  拉維.范卡特桑(Ravi Venkatesan)︱印孚瑟斯董事/印度微軟前董事長

  彼得.舒瓦茲(Peter Schwartz)︱Salesforce.com 資深副總裁

  馬克.特瑟克(Mark Tercek)︱高盛前常務董事

  阿倫.麥拉(Arun Maira)︱波士頓顧問集團前董事長

  佩雷斯(Luis Raúl Gon zález Pérez)︱墨西哥國家人權委員會委員長

  史蒂芬.何達特(Stephen Huddart)︱麥康納家庭基金會會長

  彼得.葛馬克(Peter Goldmark)︱洛克斐勒基金會前會長

  詹姆斯.蕭(James Shaw)︱紐西蘭國會議員

    .「這是一本很發人深省,而且很務實的書。不打高空,也不會堆砌一些陳義過高的文字,值得所有有興趣解決衝突的讀者細細咀嚼。 」──劉必榮,東吳大學政治系教授

.「亞當.卡漢投身實際的挑戰,幫助眾人推動社會改革,並在這樣的背景下展現出簡單與敏銳的洞見,他提出力與愛是為我們畫出個體和集體歷程的兩條軸線。我們若是不精於力與愛的平衡,就難以實現深刻與持久的改革。」──彼得.聖吉(Peter Senge),《第五項修練》作者

.「卡漢點出我們每天面臨的重要挑戰:在面對衝突且無法對未來建立共同願景的局勢下,我們如何一起前進?他推翻正規的做法,提出新的合作取向,更加適用於我們所遭遇的困難現況。」──揚奇斯.維斯(Jan Kees Vis),聯合利華永續採購開發全球總監

    .「亞當的書幫助我了解到, 不管是公司內的策略議題,還是衝突、貧窮或氣候變遷之類的社會挑戰,迫切的問題全都要靠有切身利害和有權行事的人一起投入公開對話,才能聯手診斷並全心朝目標一同前進。在書中,亞當鞭辟入裡,談到要做到這點所需要的領導力。每位反躬自省的領導人都非讀不可。」──拉維.范卡特桑(Ravi Venkatesan),印孚瑟斯董事/印度微軟前董事長

    .「我們的社會面臨相當嚴峻的問題,貧窮、不公不義、不永續、貪腐,而且靠正規的手段也解決不了。利益衝突和對未來方向的不確定性正導致癱瘓與怠惰。亞當.卡漢提出的工具可以幫助我們打造出共享進步與獲利的未來。」──彼得.舒瓦茲(Peter Schwartz),Salesforce.com 資深副總裁

    .「在《順勢合作》中,亞當.卡漢指出,看不對眼的人其實可以一起解決重大挑戰。不管在我們的企業、政府、社群還是個人生活中,這本可觀又即時的書能使我們受益。」──馬克.特瑟克(Mark Tercek),高盛前常務董事

    .「聖雄甘地說過:『去成為你想要在世上看到的改變。』他的人生所體現出的真理則更為深刻—假如想改變世界,那就得改變自己。因此,他的自傳便以《我對真理的實驗》(My Experiments with Truth)為名。有許多國家曾找亞當幫助他們改變局勢,而他與當地人往來的故事則顯示出,他得到比甘地更深刻的洞見。《順勢合作》描述出真實又動聽的故事。」──阿倫.麥拉(Arun Maira),波士頓顧問集團前董事長

    .「亞當.卡漢提出扎實又明確的方法,並用他在參與諸多合作專案的經驗來印證,號召我們跳脫局勢框架並回過頭來改造,他呼籲從改造自我做起。」──佩雷斯(Luis Raúl Gon zález Pérez),墨西哥國家人權委員會委員長

    .「如果要突破我們遇到的險境,那就要學會與我們不認同的人合作。亞當.卡漢汲取自己的經驗,使不共戴天的敵人得以在南非、北愛爾蘭和哥倫比亞等地建立起和平社會。當我們不得不與『其他人』合作時,他所分享的洞見與啟示就能派上用場。《順勢合作》就如同《孫子兵法》與馬基維利的《君主論》一樣有效。」──史蒂芬.何達特(Stephen Huddart),麥康納家庭基金會會長

    .「我們有多少人夢想過,要研發什麼方法來幫助他人解決『不可能』的問題,並銜接『跨越不了』的鴻溝?亞當.卡漢走出了這條路。去閱讀、傾聽、吸收、消化吧。」──彼得.葛馬克(Peter Goldmark),洛克斐勒基金會前會長

    .「決策的品質大部分有賴於決策的過程。但大多數國家的政治卻使我們互相對立。假如要解決當前的重大挑戰,不管是氣候變遷、經濟分歧,還是社會解體,我們必須學習與我們認定的敵人合作,亞當指出做到這一點的方法。」──詹姆斯.蕭(James Shaw),紐西蘭國會議員

◎作者介紹

  ○作者簡介

    亞當卡亨(Adam Kahane

  社會企業里奧斯合夥(Reos Partners)創辦人,曾於太平洋瓦電(Pacific Gas and Electric Company)擔任企業規劃師,並在倫敦的荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)擔任全球社會、政治、經濟、環境與科技情境主管。

  亞當.卡漢的足級跡遍及全球五十多個國家,服務對象涵蓋:企業主管、政治人物、軍隊將領與游擊隊員、公務人員、同業工會人士、社運人士、聯合國官員、神職人員與藝術家等。議題涵蓋:經濟發展、司法改革、和平工作、氣候變遷、醫療保健、食品安全。

  二十多年的經驗使他了解,如果要解決全球日益複雜的議題,勢必要發展出更全面的協作方法,本書提出的概念「順勢合作」(Stretch Collaboration),幫助亞當.卡漢完成多項艱鉅任務,不只適用國際關係,更能套用在組織創新、企業整合,與家庭合作。

  ○譯者簡介

    戴至中

  政大新聞系畢,現為職業譯者。近期譯作有《小數據獵人》(合譯)、《資訊裂變:iPhone、超跑、無人機,全球經濟與想像力結晶的發展之路》、《鄉民公審》、《新型職場》、《你就是媒體》等。

◎目錄

推薦序 在合作的過程中化敵為友 劉必榮

成功合作的關鍵思維 彼得布拉克

前 言 給苦思如何與異己合作的人

導 論 如何與不認同、不喜歡,或不信任的人合作

PART1 合作為什麼這麼難?

Chapter1    敵視心態

我是對的,他們是錯的

最容易犯的錯誤

合作的主要挑戰

Chapter2    深究合作的動機

是否有其他選擇?

奇蹟的選項

為什麼不一定要合作

除了合作,還能做什麼?

想解決問題,你有四種方案

合作使用的時機

Chapter3    全貌不只有一個

避免衝突只會加深問題

最常犯的三種錯誤

如何避免不切實際的解決方案

正規合作的局限

為什麼合作會失敗

Chapter4    順勢合作

順勢合作帶來新的可能

立場各異的人齊聚一堂

我們不見得需要共識

不認同彼此也能合作

局勢愈不受控,愈需要順勢合作

PART2 順勢合作的三個法則

Chapter5    第一法則:擁抱衝突,建立人際連結

光有對話還不夠

推展合作的另一種力量

整體利益並不存在

成功合作的前提

力與愛交替使用

交替使用的時機

Chapter6    第二法則:實驗各種解決方案

我們控制不了未來,但可以影響它

討論可能性

影響未來的關鍵思維

摸著石頭過河

像藝術家一樣思考

創造式傾聽

談論與傾聽的四種方式

Chapter7    第三法則:走入衝突核心

如果他們不願改變立場……

別把他人的挑戰當成人身攻擊

將自己視為問題的一部分

發生改變的瞬間

結語 六週學會順勢合作

致謝

附錄 里奧斯合夥簡介

注釋

◎序

  ○推薦序

    在合作的過程中化敵為友―劉必榮,東吳大學政治學系教授

  這是一本很發人深省,而且很務實的書。不打高空,也不會堆砌一些陳義過高的文字,值得所有有興趣解決衝突的讀者細細咀嚼。

  過去講衝突管理,有的學者會從行為的自省與克制講起,好像只要我們克己復禮、講信修睦,衝突就可以化解,和諧自會浮現。後來發現不是,因為有的衝突涉及到利益分配,這不是我們一方反求諸己就可以自然化解的。也有的學者會強調傾聽,認為透過傾聽,找出問題的癥結,就可以找到解決方案。後來發現這也很難,因為當大家情緒上還敵對的時候,根本不可能敞開心胸去聽別人講話。

  我們也常把「化敵為友」四個字掛在嘴邊,認為這是應該追求的目標。可是在上談判課時我常告訴學生,「化敵為友」這句話是有語病的, 而且陳義過高。因為「為友」並不是「化敵」之後的自然結果。那只是一個期待,不一定都做得到。我們常常只有辦法做到或只想做到「化敵」,但卻不一定「有能力」或「有意願」把對方變成朋友。

  因此化敵為友的成語應當分成兩段來理解:「化敵。為友」。「化敵」和「為友」之間,需要投入一些時間與心力,也可能要設一個努力的停損點:在投入一定心力與時間之後,如果還無法變成朋友,就不強求了。美國人常講一個比喻:你跟巷口那老頭買鞋帶,不需要他很喜歡你嘛,只要能買到鞋帶走人就可以了,不要有非要他喜歡你不可的心理負擔。

  這本書就是一本讓人不會有心理負擔,也不會陳義過高的書。它也不強調化敵為友,因為書名就已經點明「不必同心也能協力」。我們可以用一個光譜的解析架構來說明:「跟朋友合作」是光譜的一端,「跟敵人共處」(未必有互動或合作,甚至可能是鬥爭)是另一端,「與敵人合作」剛好落在中間。如果發展得好,庶幾可以逐漸往與朋友合作那一頭移動。

  要解決衝突,當然要先了解衝突根源在哪裡。過去許多西方學者都主張應先用同理心相互理解,找出共同的問題,然後一起找到解決方案。好像一切都這麼自然,都是可以透過學習,然後一下成功的。他們最多強調不要把problem 和solution 為一談。許多衝突之所以解不了,就是因為把problem 當成solution,或是還沒弄清楚問題癥結,就忙著找解決方案,結果當然會像西方諺語所說的「犬吠錯了樹」,而治絲益棼。只要這個問題能解決,化敵為友並非不可能的任務。

  但現實世界哪裡會那麼簡單?很多西方學者就是這樣太迷信教育,以為教一下,問題就解決了。過去有一家企業跟我說,希望我教他們雙贏談判。當時我就回答:你以為買本雙贏談判的書看看,對方就跟你雙贏嗎?太天真了吧?對方嘴巴裡嚷著「雙贏」,但骨子裡可能想的都是「獨贏」。「雙贏談判」是理想,但不會從天上掉下來,它需要我們施加壓力造勢,造得他不得不讓一點步跟我雙贏不可。

  作者也挑戰用傳統的同理心或傾聽,就能輕鬆化解衝突的想法。他指出很多時候,衝突各造對衝突的成因都有自己的看法與堅持,就像瞎子摸象一樣,都認為自己看到的是問題的全貌,是對的,也都指責對方的不對。在對問題癥結沒有共識的情況下,又怎麼可能真的坐下來合作,找到解決方案?不是教一教就會改變想法的。

  這時該怎麼辦?作者於是提出一個看法,傳統的正規合作,是在可控的環境下進行。可是現在許多因素都是不可控的,因此傳統概念的正規合作根本不可能發生。因此我們就不必堅持正規合作了,他提出了一種合作的變體,稱之為順勢合作。主張先開始行動,然後慢慢在互動中尋求共識。亦即不必等到化敵為友了才合作,可以透過合作過程去化敵為友。

  既然開始合作時,雙方可能還處於敵對狀態,所以作者主張要同時用「愛」與「力」兩股力量,交叉前進。「力」是守住自己的立場, 是後退的力量,「愛」是與對方交往,是前進的力量。這其實就是正反合的辯證發展,可能走兩步退一步,然後把雙方關係往前推進。

  這個主張相當有意義。過去人們在做和事佬的時候,都認為雙方既然願意坐下來談,就應當放棄武力。或工會既然願意跟資方來談,就必須放棄罷工。也就是當你主張「愛」的時候,就應該揚棄「力」的使用。這樣的主張反而讓大家不敢坐下來談判,怕一坐下來就出不去了。作者認為力和愛一樣,都有正當性,都可以同時運用,大家就比較敢坐下來談。因為就算用愛接觸結果碰壁,我們還留了力的選項。有退路,就敢談了,反而有助於衝突的解決。

  在找出衝突的根源時,作者也介紹了四種傾聽的方法。四種方法構成四個象限,希望能帶領衝突各造從他所說的「下載」型傾聽,逐漸發展成「親臨感知」的傾聽。親臨感知可以形塑一個新的現實,然後從全新的角度審視衝突,解決衝突。這種傾聽的方法是很有啟發性的。

  所以作者在最後還附上了操作的手冊,讀者可以根據他的計畫,按照進度,去學習順勢合作的基本技巧。這不是一廂情願的理想教條,而是實作的守則,這是他比傳統衝突解決的教科書務實之處,也為所有想解決衝突的人,點了一盞明燈。

  但我們在學習時還必須注意,作者自己在推廣合作時,也不是每一次都成功的。他也挫折、撞牆過。所以要衝突各造真的坐下來談,或嘗試和解,還有一個基本前提,就是大家都有解決衝突的動機,或上面還有一個老闆,對他施加壓力,要他們解決衝突。如果上面沒有老闆,外界也沒有力量介入調停,衝突各造,尤其最強的一方,可能就沒有解決衝突的動機。這時什麼合作可能都不會發生。這個現實也許很殘酷,但卻是我們必須面對的真實世界。

◎內容連載

成功合作的關鍵思維

如果你想把世界變得更美好,改變既有思維是有效的做法。改變思維是改革的根本,它是重拾信念的基礎,也是出色領導的核心價值。在大部分情況下,改變總是緩慢形成,而且通常在無意識下進行,也許來自教育,或來自你嘗試理解紛亂的經驗。不過我們偶爾會走運,只要看書,我們的思維就會改變,亞當.卡漢的《順勢合作:超越敵我關係,不必同心也能協力的思考策略》就是這樣的書。

書名說出這本書的重點,要跟不認同的人「合作」(collaborate),這並不困難;但本書接下來提高要求,要跟不喜歡的人合作,這也不算難事,甚至在大多數職場上都司空見慣;然而最後的要求比較令人為難,要跟不信任、甚至是敵對的人合作。本書將告訴你如何辦到。

有鑑於當前社會各種紛紛擾擾,這個承諾格外有意義。我們生活在充滿分歧與對立的複雜局勢之中,靠著不斷尋找相近理念的方式與人交往。我們有愈來愈多方式遇見與我們相似的人,我們會受到興趣相同、愛好相同、政治傾向相同的人所吸引。每次我上網買東西,就會收到通知,告訴我其他與我相似的人還買了什麼,而且通常都會成功引起我的注意。以更廣大的社會來說,城市正在恢復種族隔離,街坊都是我們的同路人。以國家來說,我們投票選出的政治人物則想要阻絕陌生人,並揚言要把國家搶回來,彷彿真的有人會把它奪走。

疏離與孤立的狀態有增無減,我們對為人民謀福祉的體制與政府失去信賴。大部分的選舉都不是選擇,而是排除異己。經濟認知分歧、意識形態衝突,各種價值觀的爭執未曾停歇。以上種種都說明本書為什麼重要,它所提供的思考和行動方式創造出儼然不可能出現的未來,方法是邀請各方勢力共聚一堂,尤其是這些人不認同、不喜歡或不信任彼此時。本書描繪促使他們合作的方法,並讓這套方法淺顯易懂。而亞當.卡漢和他的同事親身實踐本書的概念,他們的努力正改變著世界。

本書改變我的陳見。我原本相信與他人合作就是我們的首選。我認為人類基本上想要一起合作,所以我們只需要排除掉阻擋合作的障礙。但事實並非如此,本書提到,合作可能只是眾多選項之一。在面對衝突、障礙,或困境時,我們可能會做兩種選擇:其一,把自身觀點強加在他人身上,逮到機會就強迫他人服從,並用盡手段為所欲為;其二,則是適應世界,盡量妥協並縮小差異,讓自己隨遇而安。

為什麼無法合作

本書還告訴我們,當傳統認知的正規合作方式無效,也就是當你無法控制結果、或無法將立場強加在他人身上、也無法勉強自己適應困局時,我們應當如何思考?本書所描述的合作著眼於找到新的方法,因為眼前的現實慘不忍睹,大家都認為必須有所改變才行。無論是個人、組織或社群,每當我們被迫或準備要嘗試新事物時,本書提供的方法就能派上用場。

我的工作大多數是擔任組織的顧問,無論是在企業、學校、政府、宗教團體,還是民間社團。有不少工作都是在幫助團隊順暢運作,幫助勞工和管理階層建立互信,或是幫助公司各部門更有效率地共事。以上這些情況全都是為了共同目標而努力。在我看來,假如他們沒有合作的渴望,也無法互相信賴,那湊在一起有何意義?但亞當卡漢認為就是這種時候才要湊在一起。

一般相信,形成聯盟與策略來打敗或削弱敵對的一方,是解決分裂與對立的答案,我們會發動攻勢證明我方的立場崇高。假如是石油公司、菸草公司,或製藥公司,我們就會成立所謂的獨立智庫,為了質疑那些與我們作對的人。

在面對不符合預期結果、本質上已然失敗的複雜挑戰時,我們通常會祭出各式各樣的行銷策略,發起活動,並動員政治意志來推動我們所渴望的改革。在公共領域,最顯而易見的策略就是對毒品宣戰、對貧窮宣戰、對恐怖主義宣戰,以及發動內戰。我們會召開高峰會研擬公告,並為我們留下一套行動步驟與新聞稿,而高峰會的使命在於要做對全體有利的事。這個時代的管理與組織充斥各種危機,每當發生變數,例如產品失去市場,或企業失去營運正當性時,人們就會傾向改革。我們會設計思想改造計畫,啟動訓練計畫,訂立新標準,招攬新成員,尋求更多巧思和更多創新。

以上這些都是大家熟悉的策略,可以帶來正面效應。它們肯定會帶來改善,但這些做法都不會遮掩想要改變別人的企圖,要其他人的想法或行動翻轉成符合我們的期望。在很多時候,這種不脫殖民本質的做法令人失望。

兩個迷思

在難以推動改革的地方,大家熟悉的策略受制於兩個迷思:第一個迷思是有個「菁英圈」(elite of people)存在,圈內人知道對他人與世界最有利的是什麼。我們的成見認為領導人與專家有權利和義務組成智庫,對各種負面對象宣戰,像是毒品、貧窮和恐怖行動;他們同時也應該篩選有資格在高峰會上發言與協商的成員。如果把目光放在企業、教育單位、宗教團體,或政府組織,我們通常會認為這個菁英圈就是管理高層,他們理應最有本錢推行改革計畫。

第二個迷思則使我們深信只要能坐下來確立願景,訂出目標,規畫清楚的步驟,指出可觀察的數據指標,改革就會依照時間軸和里程碑展開。而讓這一切得以運行的黏著劑是對人問責與追究失敗後果的相關信念與用語。

本書對這種典型的理性決策過程提出質疑,尤其是在面對複雜問題,以及利害關係人彼此有著嚴重歧見和衝突時,以上兩個迷思所歸結出的方法,是否真的足以突破困境?不管是在社會或組織中,因應複雜問題需要不同方式,亞當.卡漢在這個面向提出獨到見解。

順勢合作是更好的選擇

亞當. 卡漢談到以「順勢合作」(Stretch Collaboration)代替傳統的合作思維。他勾勒出操作方法,使人們能在彼此不信任、目標相牴觸,或互看不順眼的情況下,不用達成重大協議而創造出另一種不同的未來。這代表要讓信念相異的人齊聚一堂,而且他們的任務不是要協商或研擬行動步驟。他們只需認同必須有所改變就好,無須放棄看法與立場。

正規合作(Conventional Collaboration)強調我們應聚焦於各方勢力的利益與談話性質,我很重視這點,亞當.卡漢則對它加以設限。以往在合作中常見的途徑,是尋求理解、加強傾聽、仔細架構對話形式,以及管理困難的談話。這些方法向來有用,但在「順勢」的合作中,對話並非主要重點。改變談話的性質不足以成為改革的主要手段,我們還需要別的工具。

順勢合作有三大法則,我在這裡稍微說一下,至於實質內容還要讀者詳細看後面的說明。第一,我們必須肯定各種態度,以及每個擁護者的正當性與價值;這個觀念所彰顯的信念是,要考慮的價值觀或心態不只一種;它反映出一句話的思維,並常被人認為是出自物理學家尼爾斯.波耳(Niels Bohr):「每個偉大的觀念都有同樣為真的相對觀念。」

第二,以亞當.卡漢所描述的合作形式來前進,必須在過程中一起學習。我們放棄經由協商而得來的明確步驟,轉而一同實驗各種可能。人人都會有意見,唯有一起嘗試新事物,我們才能看出有哪些能對眼前的局勢派上用場。

第三,亞當.卡漢要我們注意自身的意識,以及致力於合作的人。這點適用於任何試著把敵人湊在一起的協商者。這種意識要以新的方式呈現,使我們能留意到世界所發生的事,而非試著影響它。同時留意到,作為企圖解決問題的召集人,我們在當下是其中的一分子,就跟其他在場的任何人一模一樣。

美好的願景

本書之所以重要,除了本身所談的觀念,也是因為內容樸實,並貼近人性。亞當.卡漢也談及他在強推正規合作時如何遭遇阻礙,以反例佐證順勢合作的可能性。對於有人是如何想辦法接納,甚至承認敵人的正當性,並創造出原先看似不可能的未來,他以非常具體的例子佐證自己的理論。本書的案例就跟它的理論一樣深具洞見。

本書還採用了亞當.卡漢另一本著作《力與愛》(Power and Love)的語言,這種語言所喚起合作的神祕空間,以及不可知、無從界定的事。這種合作會出現在團體生活的特定時刻,以藉此改變現況,並開啟新事物的可能性。當認清我們有同等能力同時把力與愛施展到同一群人身上時,改變最有可能發生。

本書要我們面對嚴苛現實,其中包括政治與人間苦難、看似無法協商的衝突、積怨已久的敵視血淚史。在此同時,它也呼籲我們思考,在我們所渴求的不同未來中,敵人可能有其用處。為了做到這件事,身為有意識、會學習、會犯錯的人類,我們必須各自探究自我;我們必須接受的是,儘管對他人不乏善意,我們還是有可能對人失去信任、認同與感情,在這種情況下,照樣要推展合作。

本書企圖引領讀者創造出解決難題的空間,儘管對一般大眾與媒體來說,文化與意識形態衝突才具吸引力,吸睛是唯一目標,沒有內涵的名人才是贏家,缺乏事實的捏造才是招攬閱聽大眾的方式。但世界上有太多不必要的苦難,其中有不少是導因於我們渴望自行其是,或說服自己適應我們並不相信的事。《順勢合作》是我們所等待的一種政治形式,以可行的方式讓力、愛與敦親睦鄰重塑我們的集體生活。

 

:::本書簡介:::引用自{博客來網路書店}

http://www.books.com.tw/products/0010768286

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